Внедрение на складе сдельной оплаты труда
Цикл статей Окупаемость WMS: часть 3 — Внедрение на складе сдельной оплаты труда и мотивационных схем
В данной статье цикла Окупаемость WMS рассмотрим на примере компании ООО «Умка», как создать прозрачную, «рабочую» мотивационную схему для работников склада и ее вклад в достижение окупаемости WMS. В тексте приведены цитаты Леонида Худова – генерального директора компании.
С одной стороны, любой руководитель интуитивно понимает, насколько важную роль в повышении производительности склада играет мотивация сотрудников. С другой стороны, далеко не на всех складах схемы мотивации действует. После внедрения системы управления складом без модуля управления производительностью, вопреки ожиданиям, серьезного скачка производительности, не происходит, а количество ошибок, связанных с «человеческим фактором», в некоторых случаях может и возрасти. Система будет оптимизировать процессы и оптимально распределять задания работникам, но не заставит их проявить интерес к работе, работать быстро и не совершать ошибок «человеческого фактора».
Для того чтобы получить ожидаемый эффект, требуется сделать еще один шаг: мотивировать работников
- работать быстрее и обрабатывать больше товара,
- работать дольше, невзирая на ограничения рабочего дня, по собственной инициативе,
- совершать как можно меньше ошибок, контролируя себя самостоятельно
С этой целью в WMS должен быть инструмент, позволяющий очень понятно и прозрачно для каждого сотрудника склада, оценить его работу относительно работы остальных и рассчитать его персональный вклад в общий объем работ.
Л.В.Худов:
До внедрения IsWMS, склад работал с другой системой, в которой не было возможности оценить производительность работы каждого сотрудника в отдельности. Это сдерживало внедрение сдельной формы оплаты труда. У нас на складе работало в тот момент от 50 до 100 сотрудников (в пиковые периоды). Многие из них работали «спустя рукава», в результате чего большое количество времени наиболее квалифицированного персонала тратилось на операцию выходного контроля отобранных заказов
Трудности организации системы мотивации персонала
Почему мы говорим об «отдельном функционале» мотивации, а не простом отчете по выполненной работе? Любая WMS позволит сравнить работу двух отборщиков, выполняющих сходную работу: один отобрал 50 коробок, другой 60, при нормативе 55, или то же в килограммах. Но построенные на этом мотивационные схемы, как правило, не работают, так как задачи на складе всегда сложнее: одному отборщику попался заказ на мелкоштучный товар, а другому — на короба, или как, например, сравнить работу отборщика, приемщика и работника штабелера? Есть такой закон: схема не будет работать, если работники посчитают, что она – нечестная, или одни задания для них окажутся выгоднее, чем другие. Например, если работники мотивированы только на количество обработанного товара, то работа с определенными заказами будет выгоднее, чем с другими, или приемка станет более престижной операцией, чем отбор.
Л.В.Худов:
- Мотивационные схемы не должны быть общими для бригады в целом. Отсутствие персональной ответственности за результат делает эти схемы малоэффективными. Кроме того, не должно быть какого-то общего норматива, после достижения которого работник может «расслабиться», сложных бонусов за переработку и прочего.
- Нужна прямая и очень простая зависимость без ограничений: чем больше сделал, тем больше получил.
Решение задачи
- Для того, чтобы оценить и сравнить работу сотрудников на разных операциях, или с разным товаром, или в разных условиях, требуется каждую операцию оценить в относительных баллах и ввести коэффициенты сложности ее выполнения в тех или иных условиях. Более сложные операции, или операции, выполняемые в более сложных условиях, оцениваются большим количеством баллов. В результате, сотрудник склада может выполнять разную работу, обрабатывать различный товар, и ежедневно IsWMS насчитывает баллы за выполненные им операции. Ежедневный рейтинг каждого сотрудника должен быть доступен всем работникам склада. Более того, каждый работник должен иметь возможность просмотреть историю начисления ему баллов: какие операции он выполнял, сколько баллов и за что начислено. Ежедневное сравнение собственных и чужих результатов вызывает соревновательный эффект, который очень положительно сказывается на росте персональной и общей производительности. Основные аксиомы эффективной мотивационной схемы:
- Простая в понимании
- Абсолютно прозрачная
- Результат зависит только от одного работника.
- Прямая зависимость: сколько наработал – столько получил. Схема не будет работать, если результат будет зависеть от выработки бригады или выполнения плана компанией
Л.В.Худов:
Мы поставили на складе компьютер с ограниченным доступом только к WEBэкранам производительности сотрудников и детализации их работы. Порой, работника больше заботит не то, сколько он заработал, а то, почему его коллега, трудившийся рядом с ним, заработал больше.
Если в системе есть возможность наглядно ему это показать, то вопросы снимаются, а вместо них появляется спортивный интерес.
Мы подкрепили этот интерес еще и тем, что в период необходимости сокращений персонала сообщили, что каждый месяц два последних работника в рейтинге будут уволены
Варианты расчета сдельной оплаты на складе
Сдельная заработная плата может насчитываться двумя способами:
- Если ФОТ месячной сдельной заработной платы фиксирован, то он распределяется системой между работниками пропорционально набранным ими баллам. Этот вариант больше подходит для тех предприятий, где работа на складе есть всегда.
- Если же назначить стоимость балла, то система начислит зарплату каждому сотруднику по количеству набранных баллов. ФОТ каждый месяц будет меняться, но работники будут получать только за выполненную работу, а простои склада им оплачиваться не будут. В конце месяца, руководитель в IsWMS имеет возможность распечатать отчеты по работе сотрудников и начисленной им заработной плате.
Л.В.Худов:
Теперь, с точки зрения выплат, меня не интересует, сколько сотрудник проболел, или по какой причине он отсутствовал: он получит столько, сколько заработал. Он сам это может регулировать, и у него всегда есть возможность получать больше.Другим важным моментом, о котором ни в коем случае нельзя забывать, является учет ошибок сотрудников склада. Если отборщику поставить только надбавку за производительность, то это, по понятным причинам, приведет к резко возросшему количеству ошибок.
У нас в системе менеджер может, например, по акту претензий от грузополучателя закрепить ошибку за отборщиком или контроллером, которые работали с данным заказом, указав уровень критичности ошибки. В результате, система учтет это в виде штрафных баллов
Введение штрафов позволило нам значительно ослабить уровень контроля собранных заказов отдельными контроллерами: отборщики не только стали внимательнее собирать товар, но и перепроверять свой заказ при распечатке упаковочного листа.
Результаты внедрения системы мотивации на складе
Л.В.Худов: Общий ФОТ в периоды средней нагрузки на склад не уменьшился. Просто если раньше все получали одинаково, то теперь одни сотрудники работают по 10 часов и получают в два раза больше тех, которые, вроде бы, работают 8 часов, но выполняют в два раза меньше работы. А вот в пиковые периоды, по просьбе тех же работников, мы не стали нанимать дополнительный персонал. Стоит также отметить общее повышение дисциплины работы и ответственности сотрудников. Люди приходят на два часа раньше на работу, чтобы получить терминал, и многие не стремятся уйти по окончанию их смены. Благодаря учету штрафных баллов, удалось практически полностью уйти от ресурсоемких операций контроля собранных заказов. Немаловажным фактором является заинтересованность и энтузиазм персонала склада. Люди довольны, и это очень положительно сказывается на производительности их работы.
Внедрение мотивационных схем серьезным образом сказывается на повышении производительности склада и сокращении ошибок «человеческого фактора». Однако помимо внедрения WMS, необходимо обеспечить и правильную реализацию этих схем. В следующей статье цикла ОкупаемостьWMS мы рассмотрим вопросы использования системы для анализа и исключения «узких мест» в организации хранения товара на складе
О компании «Умка»: ООО «Умка» является одним из основных официальных дилеров издательства «Просвещение» и более 30-ти других издательств, специализирующийся на крупнооптовой торговле литературой для средней и высшей школы, а также для дошкольного образования.
Другие статьи из цикла Окупаемость WMS
Дисциплина работы с товарным запасом >>>
Дмитрий Филатов.
Директор по развитию бизнеса компании InStock Technologies